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Unreflektiertes Verfolgen von Globalisierungstrends führt viele Unternehmen in die Internationalisierungsfalle

Prof. Dr. Klaus FischerHeute wird die Interviewreihe „5 Fragen an Experten“ mit Prof. Dr. Klaus Fischer (Foto) fortgesetzt. Er ist Professor für International Management (FHDW Hannover) und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Convantage (Hannover).

mb: Professor Fischer, neben prominenten Fehlschlägen großer Unternehmen wie  ABN Amro, Wal-Mart oder zuletzt MediaMarkt scheitern auch viele mittelständische Unternehmen an der Erschließung neuer Märkte. Gibt es da Gemeinsamkeiten?

FISCHER: Auch wenn die Gründe, die zum Scheitern eines Internationalisierungsprojekts führen, immer individuell und im Detail untersucht werden müssen, so zeigen sich doch ähnliche Verhaltensmuster, die auf ein unreflektiertes Verfolgen von Globalisierungstrends zurückzuführen sind. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass internationale Aktivitäten per se schon unbedingt positiv seien und im Zeitalter der Globalisierung auch unbedingt angestrebt werden müssen. Gleichzeitig mangelt es an einer sorgfältigen und strukturierten Planung im Vorfeld. Häufig bleiben spezifische Risiken und Herausforderungen der Zielmärkte ebenso unbeleuchtet wie Strukturen, Prozesse, Mitarbeiter und Möglichkeiten des eigenen Unternehmens. Lassen Sie mich zur Verdeutlichung folgendes Bild zeichnen: So wenig es für einen Untrainierten ratsam ist, sich ohne vorherigen Medizin-Check auf einen Marathonlauf vorzubereiten, so wenig ist es für ein Unternehmen angeraten, sich ohne Prüfung der eigenen Fitness in Auslandsengagements zu stürzen. Eine solche Einstellung kann schnell zum Scheitern führen und fatale Folgen haben.

mb: An welche Folgen denken Sie dabei in erster Linie?

FISCHER: Nun, die Folgen gescheiterter Internationalisierungsprojekte sind genau so vielschichtig wie die Gründe, die dazu geführt haben. Es ist damit zu rechnen, dass Führungskräfte aus ihrer Verantwortung entlassen werden, Kapital und Unternehmenswerte vernichtet werden und hohe Kosten für einen Rückzug entstehen. Auch ein Imageverlust ist nicht auszuschließen. Im Ergebnis, das sehen wir immer wieder, kann es soweit kommen, dass die vormals starke Position des Unternehmens im Heimatmarkt erheblich geschwächt wird.

mb: Welche Möglichkeiten sehen Sie, typische Fehler zu vermeiden?

FISCHER: Auf diese an sich komplexe Frage möchte ich eine vergleichsweise simple Antwort geben.  Es genügt, drei einfache Fragestellungen zu beantworten, um die Internationalisierungsfalle zu vermeiden. Erstens: Ist ein tatsächlicher Nutzen für das Unternehmen zu erwarten? Zweitens: Sind die erforderlichen Managementkompetenzen vorhanden? Und drittens: Können die Kosten eventuell den Nutzen noch übersteigen?

mb: In der Praxis werden diese Fragen nicht ganz einfach zu beantworten sein…

FISCHER: Wichtig ist vor allem, dass sie wohlüberlegt und ehrlich beantwortet werden. Und gewiss ergeben sich aus den drei genannten Fragestellungen weitere Überlegungen. Nehmen wir die erste Frage, die sich auf die Nutzenerwartung bezieht. Hier ist z. B. zu bewerten, ob Auswirkungen auf GuV und Bilanz kalkuliert wurden und ob der Economic Value Added, also der Geschäftswertbeitrag, tatsächlich den postulierten Vorteilspositionen entspricht. Ebenso ist zu klären, wie detailliert und fundiert das tatsächliche Verständnis dieser Vorteile ist. Und nicht zuletzt kann es hilfreich sein zu überprüfen, ob andere Unternehmen diese Vorteile bereits nachprüfbar realisieren konnten. Mit Blick auf die zweite Fragestellung, die auf die erforderlichen Managementkompetenzen abzielt, ist zunächst einmal eine systematische Aufstellung der benötigten Fähigkeiten, Ressourcen und Kompetenzen notwendig. Anhand dieser Aufstellung lässt sich prüfen, ob diese Erfolgsfaktoren in der Vergangenheit bereits unter Beweis gestellt werden konnten und welche Zusatzkompetenzen ggf. noch aufgebaut werden müssen. Am komplexesten ist zweifelsfrei die dritte Fragestellung nach einem möglichen Missverhältnis zwischen Kosten und Nutzen. Hier sollten zunächst die indirekten Kosten des Auslandsengagements bewertet werden, bspw. Zeitengpässe des Managements, Investitionen in Prozesse oder Komplexitätskosten. Im Sinne einer vorausschauenden Planung sind auch Auswirkungen auf die Entwicklung des Heimatmarkts zu antizipieren. Auf die Gefahr einer möglichen Schwächung im Heimatmarkt hatte ich ja bereits hingewiesen. Abschließend stellt sich die Frage nach strategischen Alternativen: Was wäre die nächstbeste Option anstelle des geplanten Auslandsengagements? Ich möchte betonen, dass die gerade genannten Fragen nur als Beispiele zu verstehen sind. Je nach Unternehmensgröße, Rechtsform, Branche, Zielmarkt und weiteren Parametern sind ergänzende Bewertungen notwendig, um einen Markteintritt sorgfältig vorzubereiten. Alles in allem also eine sehr komplexe Geschichte. Aus der Praxis wissen wir, dass viele Unternehmen für diese gewaltige Herausforderung professionelle Unterstützung benötigen. Wir wissen bislang allerdings nur wenig darüber, inwieweit die global agierenden Unternehmen mit ebendieser Unterstützung durch ihre Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater zufrieden sind und mit welcher Erwartungshaltung und welchen Bedürfnisse sie diese Unterstützung künftig einfordern.

mb: Damit sprechen Sie eine Forschungslücke an, die der MARKET ENTRY ADVISORY MONITOR schließen möchte. Sie gehören dem Expertenbeirat an, der an der Entwicklung der Studie beteiligt ist. Welchen Nutzen erwarten Sie aus der Studie?

FISCHER: Es geht zunächst einmal darum, das Verständnis von den Erfahrungen und Bedürfnissen global agierender Unternehmen zu vertiefen und zu erweitern, und zwar mit Blick auf alle Phasen der Internationalisierung – von der Standortwahl bis hin zum Wachstum in neuen Märkten. Nur wenn wir die künftigen Anforderungen und Bedarfe internationalisierender Unternehmen verstehen, können Angebote, Leistungen und Kompetenzen der Berater zielgerichtet weiterentwickelt werden. Das betrifft Rechtsanwälte und Steuerberater genauso wie Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater, Hochschulen und Verbände. Ein weiterer Nutzen besteht darin zu erkennen, wie zufrieden die Unternehmen mit der Unterstützung durch ihre Berater sind. Hier werden Benchmarks für die gesamte Beratungsbranche gesetzt. Letztlich erwarten wir eine klare Win-Win-Situation: Unsere Studienpartner können ihre Angebote fokussieren und auf künftige Bedarfe ausrichten, und die internationalisierenden Unternehmen profitieren von einer professionelleren Unterstützung.

 

Logo - MARKET ENTRY ADVISORY MONITORDer Market Entry Advisory Monitor (MEAM) ist ein Projekt zur detaillierten und branchenübergreifenden Analyse von Erfahrungen, Erwartungen und Anforderungen internationalisierender Unternehmen. Damit schließt das Projekt eine Lücke in der praxisorientierten betriebswirtschaftlichen Forschung zur Zusammenarbeit internationalisierender Unternehmen mit ihren Rechtsanwälten, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und Consultants und stellt eine bislang einzigartige Qualitätsinitiative dar. Kern des Projektes ist eine Befragung von 1.500 deutschen und ausländischen Unternehmen mit Internationalisierungshintergrund. Ziel der Studie ist es, die Geschäftsbeziehungen zwischen internationalisierenden Unternehmen und ihren Beratern umfassend zu beleuchten und Beratungs- und Qualifizierungsangebote für internationalisierende Unternehmen bedarfsorientiert weiterzuentwickeln. Ergebnisse der Studie werden auf einer Fachtagung am 08.05.2013 in Berlin vorgestellt. Das Projekt wird – begleitet von renommierten Experten und Hochschulen – initiiert und koordiniert von SMF Schleus Marktforschung (Hannover) und dem German Center for Market Entry (GCME, Berlin). Weitere Informationen zum Projekt gibt es auf www.MEA-MONITOR.com.

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